Carrières longues : pourquoi parler de fin de carrière à 45 ans ?
Former, faire évoluer, transmettre : comment donner un véritable avenir professionnel aux salariés de 45 ans et plus ?
Derrière la transition démographique se joue une question de management et de coopération entre générations.
Nous allons travailler plus longtemps, mais nos entreprises continuent encore trop souvent à penser les carrières comme si l’essentiel devait se jouer avant 50 ans.
Voilà le paradoxe.
À 45 ans, on peut avoir encore vingt années de vie professionnelle devant soi.
Vingt années pour apprendre. Évoluer. Changer de métier ou de rôle. Manager. Transmettre. Découvrir trois générations de technologies. Se tromper. Recommencer. Et contribuer encore beaucoup.
Pourtant, quelque part autour de 45, 50 ou 55 ans, quelque chose change encore trop souvent dans le regard de l’entreprise. Moins de projection, moins de mobilité et parfois moins de formation. Et cette étrange expression qui commence à apparaître : « fin de carrière ». Fin de carrière à 45 ans ?
Alors que la carrière, justement, est loin d’être finie.
C’est peut-être là l’un des grands impensés de la transition démographique : nous avons repoussé l’âge de sortie du travail sans encore totalement réinventer ce qui doit se passer avant.
Comment rester engagé pendant une carrière plus longue ? Comment continuer à développer les compétences après 45 ou 50 ans ? Comment manager des équipes où quatre générations travaillent ensemble ? Comment éviter que l’expérience ne se transforme en assignation ? Et comment, individuellement, rester acteur de sa trajectoire ?
C’est là tout l’enjeu des carrières longues : permettre à chacun de continuer à apprendre, contribuer et travailler avec les autres dans un monde où les vies professionnelles s’allongent.
Réinventer les fins de carrière à 45 ans
En 2025, 61,7 % des 55-64 ans sont en emploi en France. Mais derrière ce taux, le décrochage reste net : 78,8 % des 55-59 ans travaillent, contre 44,4 % des 60-64 ans. Et la France reste sous la moyenne européenne. (Dares, 2025)
Pendant des décennies, notre modèle était relativement simple.
On recrutait jeune. On développait les « hauts potentiels ». On grimpait. Et puis, quelque part autour de 45, 50 ou 55 ans, le regard commençait parfois à changer.
Moins de mobilité. Moins de formation. Moins de projection. Moins de nouveaux projets. Puis venait la transmission. Puis le départ.
Cette mécanique pouvait éventuellement fonctionner lorsque les fins de carrière étaient courtes. Elle devient absurde lorsque nous devons travailler jusqu’à 64 ans, parfois davantage.
À 45 ans, il peut aujourd’hui rester vingt années de vie professionnelle. Vingt ans !
Une durée pendant laquelle on pourrait apprendre un nouveau métier, prendre plusieurs postes, découvrir trois générations de technologies, manager autrement, transmettre, entreprendre, recommencer.
Et pourtant, nous continuons trop souvent à gérer la carrière comme une montagne : on monte, on atteint un sommet, puis on organise la descente.
Je crois exactement l’inverse.
Les carrières de demain seront moins des montagnes que des chemins : vallonnés, sinueux, parfois escarpés, faits de bifurcations, de pauses, d’accélérations et de nouveaux départs.
C’est une conviction que je porte depuis plusieurs années : il faut sortir d’une gestion des âges pour entrer dans une gestion beaucoup plus fine des parcours, des moments de vie, des compétences et des aspirations.
Et cela oblige à changer deux regards.
Le regard de l’entreprise
Un collaborateur expérimenté ne devrait pas devenir progressivement un patrimoine à conserver jusqu’à son départ. Il doit rester un talent à développer.
Former après 50 ans. Proposer une mobilité après 55 ans. Confier un projet stratégique. Faire découvrir l’IA. Demander : « Et maintenant, qu’avez-vous envie d’apprendre ? »
Cela paraît presque banal. Ça ne l’est pas encore suffisamment.
La loi du 24 octobre 2025 accélère d’ailleurs cette bascule : dans les entreprises d’au moins 300 salariés concernées, une négociation triennale sur l’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés doit être précédée d’un diagnostic. Les sujets peuvent aller bien au-delà de la seule fin de carrière et toucher notamment les transformations technologiques, le management, l’accompagnement, la santé et l’organisation du travail. (Code du travail, article L. 2242-22)
Mais mon souhait serait que les entreprises ne s’emparent pas de ce sujet parce qu’elles doivent négocier. Qu’elles s’en emparent parce qu’elles comprennent qu’elles disposent là d’un formidable réservoir de compétences, d’expérience et d’engagement.
Et notre propre regard
Car l’entreprise ne porte pas toute la responsabilité. Il existe aussi un autre risque, plus discret. Celui de commencer soi-même à sortir du jeu avant que quiconque nous l’ait demandé.
« À mon âge, ils choisiront quelqu’un de plus jeune. » « L’IA, ce n’est pas vraiment pour moi. » « Je ne vais quand même pas demander une formation maintenant. » « Changer de poste à 56 ans ? À quoi bon ? »
Le décrochage professionnel ne commence pas toujours avec un licenciement. Il commence parfois par une petite renonciation. Puis une deuxième.
C’est justement ce que je veux combattre.
Parce qu’il y a une conviction qui relie désormais tout mon travail : nous ne devons ni préparer trop tôt les professionnels expérimentés à sortir du jeu, ni accepter nous-mêmes que notre âge décide à notre place de la suite de notre histoire.
Deux regards pour agir
Côté entreprise : organiser la coopération entre les âges
Je le répète souvent dans mes conférences : être multigénérationnel ne suffit pas.
Une entreprise multigénérationnelle fait cohabiter des personnes d’âges différents. Une entreprise intergénérationnelle organise leur coopération. C’est très différent.
Mettre un junior et un senior dans la même équipe ne produit aucune magie.
Il faut créer les conditions permettant la transmission dans les deux sens, le droit de ne pas savoir, l’apprentissage permanent, la reconnaissance de contributions différentes, l’autonomie dans un cadre clair et la sécurité psychologique nécessaire pour poser des questions, proposer, contredire et expérimenter.
Autrement dit : la diversité d’âge est une ressource. La coopération est ce qui transforme cette ressource en performance.
Et c’est probablement l’une des grandes responsabilités du management des prochaines années.
Parce que l’entreprise doit simultanément intégrer de jeunes collaborateurs, développer les 30-45 ans, maintenir l’engagement des plus expérimentés et faire traverser à tout ce monde les mêmes révolutions : IA, transformation des métiers, nouveaux rapports au travail, enjeux de santé mentale, transition environnementale.
Opposer les générations face à ces bouleversements est une erreur stratégique.
Côté 45+ : garder son expérience vivante
J’aimerais pouvoir écrire : « Après 45 ans, vous avez de l’expérience, donc tout ira bien. » Ce serait rassurant. Et faux.
L’expérience a énormément de valeur. À condition qu’elle reste vivante.
Une expérience qui continue à apprendre. Qui se confronte à de nouvelles façons de faire. Qui connaît sa valeur mais n’en fait pas un statut. Qui sait transmettre sans dire : « On a toujours fait comme ça. » Qui ose demander de l’aide à quelqu’un de vingt ans plus jeune. Qui expérimente l’IA plutôt que d’attendre d’en maîtriser toutes les subtilités avant d’y toucher.
Dans les réponses recueillies autour de mon projet Rester dans le jeu, 59 % des répondants disent vouloir préparer la suite de leur vie professionnelle et 58 % vouloir rester visibles et crédibles. Surtout, 86 % citent l’envie de rejoindre une communauté qui partage leurs aspirations. (Enquête auprès de 431 pré-inscrits, août 2026.)
Nous ne voulons pas seulement tenir jusqu’à la retraite. Nous voulons continuer à apprendre, être utiles, évoluer, rencontrer, entreprendre, contribuer. Bref : continuer à avoir un futur professionnel.
La transition démographique change déjà le travail
Il y a des chiffres qui changent la manière de regarder le monde.
En 2025, pour la première fois depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, la France a enregistré davantage de décès que de naissances. Et au 1er janvier 2026, 22 % de la population française a 65 ans ou plus, presque autant que les moins de 20 ans. (Insee, bilan démographique 2025)
La transition démographique n’est donc plus quelque chose qui « va arriver ». Elle est là. Et le monde du travail va devoir s’y adapter comme il s’adapte déjà à la révolution numérique ou à l’IA.
C’est exactement pour cela que je considère que le management intergénérationnel n’est pas un thème RH parmi d’autres. C’est un prisme stratégique pour penser l’entreprise qui vient.
Une objection entendue sur le terrain
« Nous, on a besoin de recruter des jeunes. »
Cette phrase, un membre du Comex d’un grand groupe me l’a réellement dite : « Vous êtes bien sympathique, Madame Jeske, mais nous, on a besoin de recruter des jeunes ! »
Évidemment qu’il faut recruter des jeunes. Mais depuis quand recruter les uns suppose-t-il de renoncer aux autres ?
C’est exactement là que notre imaginaire nous piège : junior ou senior. Innovation ou expérience. Nouveaux talents ou collaborateurs historiques.
Je refuse ces oppositions.
La question intéressante est plutôt : de quelles compétences avons-nous besoin et comment faisons-nous travailler ensemble les personnes qui les détiennent ?
C’est ce que j’appelle la performance intergénérationnelle. C’est la capacité d’une organisation à mobiliser toutes ses forces vives, quel que soit leur âge, pour réussir ses transformations.
À écouter : les seniors sont aussi l’avenir des entreprises
Pour prolonger cet article, je vous propose ma capsule solo de L’(Im)pertinente consacrée précisément à ce sujet.
J’y démonte plusieurs mauvaises habitudes : nos cases générationnelles, les carrières pensées comme nécessairement ascendantes, les stéréotypes associés aux salariés expérimentés et cette étrange obsession collective pour la jeunesse comme seule incarnation du potentiel.
Et j’y défends déjà cette conviction : la performance de demain sera intergénérationnelle ou ne sera pas.
Un réflexe pour rester dans le jeu
Une question : quand avez-vous fait quelque chose professionnellement pour la première fois pour la dernière fois ?
Utilisé un nouvel outil. Demandé conseil à quelqu’un de beaucoup plus jeune. Suivi une formation sans y être obligé. Pris la parole sur un sujet nouveau. Testé l’IA sur une vraie tâche. Rencontré quelqu’un en dehors de votre cercle habituel.
Si vous devez réfléchir longtemps pour trouver la réponse, pas de panique. Mais peut-être est-ce un signal.
Parce que rester dans le jeu ne signifie pas courir après toutes les modes. Cela signifie rester suffisamment curieux pour continuer à expérimenter.
C’est l’un des six leviers de la méthode R.E.S.T.E.R. que je développe actuellement : réhabiliter son identité, entretenir son énergie, sortir des stéréotypes, clarifier son travail et son utilité, expérimenter et installer des rituels durables.
Et c’est le cœur du projet que je prépare pour janvier 2027 : un parcours pour reprendre la main sur la suite, et un Cercle pour avancer ensemble.
Pour l’instant, nous sommes encore en phase de construction. Si vous avez 45 ans ou plus et que cette approche vous ressemble, vous pouvez rejoindre la liste des personnes intéressées et participer à l’aventure avant son lancement >>
Ce que neuf conférences en septembre m’ont appris
9 conférences en septembre. Cinq consacrées à la coopération entre les générations. Quatre aux grandes transformations du management.
Et deux choses m’ont particulièrement frappée.
La première, c’est l’enthousiasme avec lequel le sujet intergénérationnel est accueilli… par toutes les générations.
Je vois des jeunes sourire quand on déconstruit ce qu’on leur attribue au prétexte qu’ils seraient « Gen Z ». Des salariés expérimentés respirer un peu mieux quand on arrête de les présenter comme forcément réfractaires au changement. Et au milieu, des X et des Y qui découvrent qu’eux aussi vivent très mal certaines étiquettes.
Plus j’interviens sur ce sujet, plus ma conviction se renforce : le « choc des générations » raconte souvent davantage nos représentations que la réalité des personnes.
Sortir des cases X, Y, Z ne nie pas les différences. Cela nous permet enfin de nous intéresser aux bonnes : les parcours, les moments de vie, les compétences, les attentes, les personnalités.Boomers, X, Y, Z… Voyage en absurdie !
La deuxième chose qui m’a marquée concerne les managers. Je les rencontre intéressés, engagés, avec une vraie envie de faire évoluer leurs pratiques. Mais aussi très chargés.
Chez ADOMA, filiale de logement social de la Caisse des Dépôts, comme auprès des managers et cadres de Grand Besançon, les échanges reviennent vite sur les mêmes défis : donner de l’autonomie sans perdre le cadre, individualiser sans devenir injuste, maintenir l’engagement, gérer les émotions, accompagner les transformations… tout en absorbant sa propre charge mentale.
On demande beaucoup aux managers. Parfois trop. Transformer le management suppose donc aussi d’accompagner davantage ceux à qui l’on demande de le transformer.Conférences
Faire place à tous les talents
Il n’y a pas de « problème des seniors ». Il y a un problème lorsque nous cessons trop tôt de croire dans le potentiel de personnes qui ont encore dix, quinze ou vingt années professionnelles devant elles.
Il n’y a pas non plus de « choc des générations » inévitable. Il y a des représentations, des stéréotypes, parfois des peurs. Et surtout un immense chantier managérial devant nous.
Faire travailler ensemble des personnes qui n’ont ni le même âge, ni le même parcours, ni les mêmes références, mais qui doivent construire le même avenir.
La modernité n’est pas de remplacer les vieux par les jeunes. Elle est de savoir mobiliser intelligemment les jeunes, les moins jeunes et tous ceux qui se trouvent entre les deux.
Parce que le talent n’a pas d’âge. Et parce que, plus que jamais, la performance durable sera intergénérationnelle.
La question (im)pertinente
Dans votre entreprise, qu’est-ce qui change réellement après 45 ou 50 ans : les compétences des personnes… ou le regard que vous portez sur elles ?
Je serais très curieuse de lire vos réponses.
Vous préparez les priorités 2027 de votre organisation sur l’emploi des salariés expérimentés, la deuxième partie de carrière ou la coopération intergénérationnelle ? Parlons de vos enjeux.
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