Le management intergénérationnel, ça n'existe pas !
On m'appelle souvent pour la même demande. « Frédérique, pouvez-vous former nos managers à manager la Gen Z, ces jeunes qu'on ne comprend plus ? »
À chaque fois, je souris, et je m'inquiète un peu. Parce que derrière cette question se cache une croyance tenace : celle qu'il existerait un mode d'emploi par génération, une notice pour les jeunes, une autre pour les seniors.
Je vais être directe, c'est ma conviction après trente-cinq ans à manager des petites et des grandes équipes : le management intergénérationnel n'existe pas, en tout cas pas sous cette forme.
Si l'on entend par là une collection de recettes pour « traiter » chaque tranche d'âge, c'est une impasse, et même un piège. Ce que le sujet révèle, en réalité, c'est que le management lui-même doit changer.
« Manager la Gen Z », « manager les seniors » : la fausse bonne idée du management intergénérationnel
Commençons par ce qui me tient le plus à cœur. Les fameuses générations boomer, X, Y, Z ont été largement forgées par le marketing pour ranger les gens selon leur date de naissance. Ces cases rassurent notre cerveau, elles lui évitent l'effort de la nuance. Mais elles fabriquent et amplifient des stéréotypes, jusqu'à la discrimination.
C'est ainsi qu'on finit persuadé que les jeunes ne veulent plus travailler et sont impossibles à fidéliser, et que les seniors coûtent trop cher, rigides et fermés au digital. Ces images vous parlent, parce qu'on les entend partout. Elles n'en restent pas moins fausses la plupart du temps.
Alors, quand on vous propose une formation pour « manager la Gen Z », mon conseil est simple : passez votre chemin. Vous n'y gagnerez qu'une chose, ancrer un peu plus vos préjugés dans votre posture de manager. Ce découpage donne l'illusion de simplifier un métier qui est, par nature, difficile. Or manager ne consiste jamais à traiter les gens par catégorie.
Et si vous vous dites « c'est bien joli, mais dans mon équipe je vois bien que les jeunes décrochent et que les anciens résistent », posez-vous une question. Ce que vous observez chaque jour, est-ce la réalité, ou la confirmation de ce que vous croyez déjà ? Nous voyons ce que nous croyons. C'est le biais de confirmation, et c'est la première chose qu'un manager a la responsabilité de désamorcer. J'ai développé ce point dans mon article sur le mythe du choc des générations.
Management intergénérationnel : mode passagère ou vrai enjeu managérial ?
Une fois ce préalable posé, la question reste ouverte : parler de management intergénérationnel, cela a-t-il un sens ?
Je vais vous faire une réponse de Normande, ce qui pour une Ch'ti est un comble : oui, et non.
Oui, parce que déconstruire ses biais liés à l'âge demande un effort mental réel, qui ne tient dans la durée que si le manager le veut vraiment et incarne un management inclusif. Oui, aussi, parce que les différences au sein d'une équipe tiennent à la singularité de chacun, et que l'âge fait partie de l'équation, au même titre que le parcours, le moment de vie ou les aspirations.
Non, en revanche, si l'on cherche une discipline à part. Quand on regarde de près, les postures et les outils qui font vraiment coopérer des personnes d'âges très différents sont exactement ceux qui permettent de manager la transformation et les évolutions du travail. L'époque des sachants est révolue. L'intelligence collective compte désormais bien davantage que l'autorité descendante. Voilà ce qui a profondément changé dans le métier.
La conséquence est limpide : un bon manager, aujourd'hui, est de fait un manager de l'intergénérationnel. Intégrer l'inclusion et la diversité, y compris par l'âge, dans la culture managériale est devenu un impératif pour générer l'engagement du collectif.
Ce qui doit vraiment changer dans le management
Si le vrai sujet est la transformation du management, à quoi ressemble-t-elle concrètement ?
À quelques bascules, simples à énoncer, exigeantes à tenir dans des organisations encore souvent verticales, hiérarchiques et silotées.
Passer du contrôle à la confiance, d'abord. Adopter une posture d'accompagnement et de développement plutôt que de surveillance, pour créer de la sécurité psychologique, de la coopération et de l'autonomie.
Et disons-le clairement : la confiance suppose d'accepter de lâcher une part de contrôle. On ne peut pas prôner l'autonomie et vérifier chaque geste.
Expliciter le sens, ensuite. Communiquer en transparence, incarner les valeurs, dire la finalité des projets. Cela paraît naturel, cela ne l'est pas. Installer une culture du partage du savoir, du feedback et de l'amélioration continue, cela s'apprend et se travaille.
Alléger, enfin, tout ce qui empêche de manager. Les reportings trop lourds captent le temps qui devrait aller aux équipes. C'est là qu'on voit que l'on part de principes de bon sens pour arriver à un enjeu organisationnel, puis stratégique. L'intergénérationnel est une transformation culturelle interne, qui se construit dans la durée, pas à pas, par l'expérimentation. Il n'existe aucune recette miracle.
Au fond, il s'agit de passer d'un management d'équipe à un management des personnes, capable de prendre en compte les sensibilités, les vulnérabilités et les besoins de chacun, sans jamais lâcher le collectif. C'est le sujet que j'aborde côté méthode dans le management de la singularité.
Quatre principes pour une culture qui donne sa place à chaque âge
Au cœur, tout se joue dans la culture interne. C'est elle qui infuse des façons de travailler responsables. Je m'appuie pour cela sur quatre principes que je pratique et que je transmets.
La transmission. Assurer en continu le passage des connaissances, des savoir-faire et des pratiques, par le partage, la collaboration et l'accompagnement des transitions de carrière, notamment pour les plus expérimentés.
La subsidiarité. Un concept que j'affectionne particulièrement, que j'ai pratiqué en dirigeant des organisations en réseau : faire descendre le pouvoir de décision au plus près du terrain, permettre à ceux qui font de décider, faire confiance.
La réciprocité. Le partage va dans les deux sens. Chacun a quelque chose à apprendre de l'autre. Il n'y a ni fossé ni hiérarchie de valeur entre les âges, seulement un don et un contre-don permanents.
La solidarité. Nous avons besoin les uns des autres pour faire notre travail, et c'est ensemble que l'utile devient aussi source de plaisir. La solidarité, c'est également un management équitable, qui répartit le temps, les ressources et la reconnaissance de façon équilibrée entre les générations.
Ces principes prennent vie dans des dispositifs très concrets : des espaces de partage informels où l'on échange quel que soit son âge ou sa position, des outils numériques collaboratifs qui connectent sans cliver, des rituels partagés, des moments qui célèbrent les coopérations réussies, des réseaux internes intergénérationnel, ou encore la formation à des outils simples et puissants tels que l'écoute active, la communication non violente et le feedback.
Le vrai problème n'est pas générationnel, il est dans la formation et la gouvernance
Si le management doit tant évoluer, encore faut-il y préparer les managers. Or c'est là que le bât blesse. Près d'un manager sur trois déclare n'avoir jamais été formé au management, et environ la moitié n'ont suivi aucune formation ces deux dernières années.
On confie à des femmes et des hommes la responsabilité d'un collectif, souvent parce qu'ils étaient bons dans leur métier, sans jamais leur apprendre à manager.
Et quand la formation existe, encore faut-il qu'elle soit pertinente.
Deux jours avec un intervenant qui n'a jamais managé personne ne changeront pas durablement les pratiques.
Ce qu'il faut, c'est un accompagnement structuré, dans la durée, qui aide les managers à élargir leur territoire et à dépasser leurs peurs : la peur de ces jeunes qui prennent la parole pour dire leurs besoins et n'hésitent pas à partir, et la peur, pour un jeune manager, d'encadrer quelqu'un qui a l'âge de ses parents et de ne pas se sentir légitime.
Enfin, rien ne prendra sans la gouvernance.
Si la direction ne donne pas le la et n'incarne pas l'exemplarité attendue, la transformation tourne court, l'entreprise reste silotée et enfermée dans ses préjugés. Le prix à payer est connu : désengagement, perte de sens, marque employeur qui s'affaiblit, difficultés de recrutement et de fidélisation, et assez vite une baisse de la performance.
C'est aussi ce qui rend l'engagement des salariés expérimentés si stratégique, un enjeu désormais inscrit dans la loi, comme je l'explique dans mon article sur la loi seniors et vos obligations.
Le plus beau métier, à une condition
Manager des équipes intergénérationnelles est exigeant. C'est aussi profondément performant, et profondément humain, ce qui compte plus que jamais dans un monde où l'IA prend une place grandissante.
Être manager aujourd'hui reste, à mes yeux, le plus beau des métiers, à une condition. Cesser de se vivre en contrôleur pour devenir un ambassadeur du mieux vivre, du mieux être et du mieux faire ensemble. Celui qui permet à chacun de donner le meilleur de lui-même au service du collectif, quel que soit son âge et sa trajectoire.
Le management intergénérationnel n'est donc pas une spécialité de plus à cocher.
C'est le nom que prend le bon management, à l'heure où quatre à cinq générations travaillent côte à côte dans un monde qui change vite.
La vraie question n'est pas de savoir comment manager la Gen Z ou les seniors. Elle est de savoir quand vous déciderez de faire évoluer votre management, et d'y préparer vraiment celles et ceux qui l'exercent.
Sources : Robert Walters, enquête auprès de plus de 600 cadres en France, 2024 (managers non formés au management) ; Baromètre des pratiques managériales, Learning Boost, 2023 (managers non formés depuis deux ans).
FAQ de l'article
Le management intergénérationnel existe-t-il vraiment ? Pas comme une discipline à part, faite de recettes par tranche d'âge. Les postures qui font coopérer des personnes d'âges différents sont celles du bon management dans un monde du travail en transformation : confiance, sens, sécurité psychologique, intelligence collective.
Faut-il former ses managers à « manager la Gen Z » ? Non. Ce type de formation renforce les stéréotypes au lieu de les lever. Mieux vaut former les managers à déconstruire leurs biais liés à l'âge, à comprendre les évolutions du rapport au travail, et à des pratiques de management inclusif utiles pour tous.
Par quoi commencer pour un manager ? Par la prise de conscience de ses propres biais liés à l'âge. Ensuite, par une bascule de posture, du contrôle vers la confiance, et par la mise en place d'un cadre commun qui sécurise la parole de chacun.
L'intergénérationnel, est-ce l'affaire des managers ou de la direction ? Des deux. Les managers portent la pratique au quotidien, mais sans exemplarité de la gouvernance et sans culture d'entreprise qui donne sa place à chaque âge, la transformation ne tient pas.
En quoi l'IA change-t-elle la donne ? Elle rend la dimension humaine du management encore plus décisive. La singularité des personnes et la qualité du lien entre les âges deviennent des atouts, à condition de manager par la confiance et la coopération.
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